Egyelőre nincs túl sok időm hozzászólni, csak pár gondolat.

Szerintem szükséges lehet a stratégiai célok érintettekhez igazított.kommunikálása.
Ugyanaz a stratégiai cél, mást jelenthet a különböző érintetteknek, más és más aspektusai lehetnek a fontosak a menedzsmentnek, egy fogyasztónak ill. egy civil (pl. környezetvédő) szervezetnek.
A fogyasztók számára a jobb termékminőség lehet pl. a fontos, a civil szervezet számára a környezetbarátabb eljárás, míg a belső érintetteknek a magasabb profit. S mindez megvalósítható egy célstruktúra keretein belül.

Ugyanazt az üzenetet többféleképpen lehet "csomagolni" és fontos a különböző célcsoportok elkülönítése.

Konkrét példa hirtelen nem jut eszembe.

Előnye a vállalat számára, hogy a kül. interpretációkat a célcsoportok jobban meg tudják "emészteni", el/befogadni.

Ezzel szemben hátrány lehet, hogy az eltérő kommunikáció megzavarhatja az érintetteket (hiába ugyanaz a lényege), így könnyen hiteltelenné válhat számukra (pl. a fogyasztóknak) az üzenet.
Röviden egyelőre ennyi.

A vállalati célok kommunikálása borzasztóan komplex feladat, kivitelezésének nehézsége meghaladja a gazdasági, termelési célok teljesítését, hiszen a vállalat egyéni célokat hordozó emberekből áll. Az, hogy a célok a különböző érintettekhez hogyan jutnak el, az a vállalat szereplésének a szempontjából egyáltalán nem közömbösek. A szállító, a menedzser, a különböző vállalati részlegekben (PR, marketing, logisztika, számvitel) dolgozó alkalmazottak, a hitelező – mind-mind egyéni célokkal van felruházva, tehát ha hozzájuk egyetlen egyesített vállalati célfelfogással közelítünk, akkor az emberi mivolt különbözőssége miatt kis hatékonysággal fogjuk tudni a vállalati cél mögé állítani az összes érintettet. Ez talán pszichológiai kategóriába tartozik, nem is közgazdaságtaniban. Az különböző érintettekhez a vállalati stratégiát igenis máshogy kell kommunikálni, hiszen az érintettek nem feltétlenül vannak egy műveltségi-, felkészültségi-szinten és a fluktuáció az „összstratégiai célok” megértését illetőleg jelentős lenne. Ha egy vállalat érintettjeit vertikális módon listázzuk és nem érintett-hálóban, akkor talán világosabb képet kapunk arról, hogy mennyi különböző stratégiai célmegközelítésre van szükség.
Az objektív megközelítésnél maradva, az érintettekhez igazított stratégiakommunikálás több pozitívumot hordoz magában, mint amennyi nehézséget okoz. Előnyös, mivel a különböző érintettek pontosan megérthetik, hogy ők miért FONTOSAK a vállalatnál, és hogy az ő dolguk pontosan hogyan is tesz hozzá, hogyan kapcsolódik a nagy összstratégiai célkitűzéshez. A világos célkitűzések emberekre, részlegekre lebontva mindenképpen inspiratív módon hatnak. Könnyebb úgy dolgozni, ha projektekben gondolkozunk, és rész célok teljesítésére van küldetésünk. A csapategységet is növeli, hogyha rövidtávú célokra bontjuk le a vállalati célokat, amelyeket maximum a részlegvezetőkkel és a felsővezetőkkel tudatunk. Felesleges az egyéneket letraktálni számadatokkal, célkitűzésekkel, amikor az adott dolgozó semmi kézzelfoghatót/láthatót nem tud majd hozzátenni a vállalati célhoz, sőt azt fogja érezni, hogy ő valami teljesen irreleváns munkát végez a végtelenségig.
Jó példa az érintettekhez igazított stratégiakommunikálásra a NOKIA-SIEMENS NETWORKS. Az alkalmazottak itt (és egészen bizonyosan hasonló az eset sok másik multinacionális fejlesztő-cégnél legyen szó az IBM-ről, vagy a SAMSUNG-ról) kvázi bürokratikus koordináció szerint vannak beosztva, részlegekre, azon belül témacsoportokra, azon belül munkacsoportokra. A céges hierarchia az érintetthez igazított differenciált vállalati-célok kommunikálására hivatott. A vállalati célok (objectives ) szerintem valójában úgy kommunikálhatóak az érintettek különböző fajtáival, ha azokat számukra részcéllá tesszük (targets, goals). A Nokiánál ez így működik, a felsővezetés a stratégia tervezésekor megtervezi, hogy a bizonyos részlegeknek (legyen az marketing, logisztika – vagy akár munkaerőfelvétel) mi a célja, ám ezt csak a részlegvezetőkkel közlik, akik kiosztják az általuk kontrollált témacsoportok céljait, amiket szintén csak a témavezetők tudnak, akik pedig lejjebb adják a csoportvezetőknek, akik pedig egyéni célokat állapítanak meg. Persze a vállalati összcél elérhető mindenki számára, akit érdekel, de mivel a vállalat egy mozgó, élő, ám hierarchikus mechanizmus, a pontos vállalati célokat elég, ha a „fejesek”, a tulajdonosok tudják. Az alkalmazottak pedig mindig csak az adekvát célkitűzést kell, hogy tudják, hiszen az generálja a pillanatnyi motivációt. A külső érintettekkel való célközlés hasonló módon történik, mindenki az adekvát információt kapja - a szállítónak elég azt megadni, hogy x darab kábelt gyártson a Nokiának, amivel elősegítik egy új modell piacra dobását. Egy nagyvállalat, mint a Nokia a céljait a termékei által is igazíthatja az érintettekhez. Részcél sikeres teljesítésekor, vagy kiemelkedő egyéni- illetve csapatmunka esetén járhat jutalom, ami a nagy célokat nem ismerő alkalmazottaknak óriási ösztönző.
Az államnak, mint külső érintettnek és a stratégiai partnereknek (a Nokia esetében a mobilszolgáltatóknak) természetesen az adekvát információ a pontos, TELJES összvállalati stratégiai cél, nem elégszenek meg target-ekkel, hiszen nekik fontos a teljes rálátás, fontos a célok ismerete. ( Különösen a stratégiai partner esetében fontos, hiszen valamennyire egyeznie kell a céloknak.)
Az SCA papírgyár is érintettigazított stratégiakommunikációval operál. A központi vállalati célok csak a plant managerekig jutnak el, akik a célok ismeretében a saját gyárukban leosztják a részcélokat, törekszenek a megrendelők számának maximalizására. A svéd központ ezután már csak kontrolling-et gyakorol, és itt jön vissza a céges hierarchia fontossága. A hierarchia a felelősségen alapul. Minél nagyobb egy alkalmazott felelőssége, annál nagyobb az ismerete a stratégiai célokból. Éppen ezért, ha a központ kontrolling-et alkalmaz, akkor nem a szállítók és a reklámosok lesznek előszedve, hanem a logisztikai vezető illetve a marketingvezető, akik TÖBBET TUDTAK elvileg a célokból. Gyakorlatilag minden gond nélkül elképzelhető, hogy egy céges beszélgetés úgy zajlik le 3 különböző beosztott között, hogy abból az egyik semmit sem ismer a célokból, hiszen neki mást mondtak, máshogy állították be, máshogy igazították a munkájához.
2009-et írunk és a cégeknek a termelés újralendítéséhez, a kilábaláshoz minden eddiginél nagyobb figyelmet kell szentelniük a differenciált célmegközelítésekre. Az egyetlen negatívum az érintettekhez alkalmazkodásra az az extra költség, amit HR-esekre illetve egyéb szakemberekre fordítani kell, akik prognosztizálni tudják a stratégia megalkotásakor, hogy az egyes munkavállalók milyen részcélokkal motiválhatóak.
Abszolút negatív morált okozhat, hogyha csak az összvállalati stratégiát reklámozzuk folytonosan az alkalmazottaknak. Ez a hozzáállás a szocialista gyárakra jellemző. Releváns azonban Orwell klasszikusa is az 1984, ahol az embereknek folyamatosan a számbeli célkitűzéseket ontották a teleképek, fittyet hányva arra, hogy ki mit ért. Zárásul mondjuk hozzá lehet tenni, hogy Winston munkájában ennek ellenére megtalálta a részcélokat, és lekötötte az, hogy újsághamisító-projekteken dolgozhatott, mert látta, hogy meddig tart egy munka, és jónak is tartották benne. Az Angszoc mégiscsak motiválta.

Kapcsolódnék az előttem szólókhoz, szerintem is szükség van a stratégiai célok eltérő kommunikációjára. Egy-egy vállalatnak nagyon sokféle célja lehet. Az egyes célok hierarchikusan rendeződnek el ugyan, de sokszor egymás mellé kerülnek olyan célok is, amelyek különböző irányba mutatnak. Bár minden érintett elvárásait nem lehet kielégíteni, a célok rendezésével és megfelelő kommunikációjával azért el lehet érni, hogy az érintettek a számukra kedvező irányt lássák. Ez hatékonyabbá teheti a különböző munkafolyamatokat, javíthatja a vállalat teljesítményét.

Nem véletlen tartozik a formális stratégia tulajdonságai közé, hogy résztratégiákból áll. Ezek a részstratégiák egy-egy részterület működését határozzák meg. Erre szükség is van, hiszen egy több ezer fős alkalmazotti körű vállalatnál nem lenne értelme annak, hogy mindenki tudja az összes részleg célját és tisztában legyen minden használni kívánt eszközzel.

Az OTP Bank stratégiájára is jellemző, hogy van egy fő stratégia, ami a bank küldetéséből következik, és amit mindenki ismer, ezt azonban elég csak azoknak a felsőbb vezetőknek szem előtt tartani, akik összefogják a különböző részlegeket és az egész bankra kiterjedő döntésekért felelősek. Ezen belül vannak részstratégiák, melyeket például a „pénzügyi válság és globálissá váló recesszió” miatt állítottak össze, és amelyek közvetlenül csak egyes részlegeket, leányvállalatokat érintenek. Vannak stratégiák a működési- és költséghatékonyság javítására is, ezeket is csak az adott területen dolgozókkal tudatják. Ezen kívül pedig tömérdek kisebb és nagyobb stratégiai lépés van, sokról nem tud sem a belső, sem a külső érintettek nagy része.

A stratégiába való beavatás egyrészt bizalmi dolog, hiszen részben a várt külső és belső változásokhoz igazított célokat tartalmazza. Ezek nagyban befolyásolhatják a vállalat jövőjét, és a versenyben elfoglalt helyét, tehát nem szerencsés, ha egytől egyig kiszivárognak.
Másrészt viszont, épp bizalmi jellegéből fakadóan, a stratégiába való be nem avatás az egyes érintetteknek a vállalattal való kapcsolat gyengeségét jelképezheti, ami hosszú távon nem előnyös egyik félnek sem. A munkavállaló például úgy érezheti, azért nem tud semmiről, mert nem akarják hosszú ideig megtartani a posztján, ez pedig ahhoz vezethet, hogy kevésbé hatékonyan dolgozik, csak „átmenetinek” tartja munkahelyét.

Külső szemszögből nézve sem bíztató, ha a vállalat nem adja meg konkrét stratégiai céljai. A hitelesség csorbulásához vezethet, ha különféle stratégiát kommunikál a fogyasztók és a szállítók vagy a versenytársak és az állam felé.

Összefoglalva tehát, szerintem egy vállalatnak rendelkezni kell egy általános stratégiával, amiről mindenki tudhat, viszont a különböző részstratégiákat elég azoknak az érintetteknek elárulni, akiknek közvetlenül szükségük van ezek ismeretére. Ha különféle stratégiát is kommunikál a vállalat a különböző érintettek felé, akkor sem szabad engedni, hogy ezek ellentétben álljanak egymással, illetve hogy félreérthetőek legyenek.

veszélyes a dolog, szerintem is ha egy vállalat mindenkinek mást és máshogy csomagol, ugyanakkor tényleg benne van, hogy a fogyasztó nem feltétlenül ugyanolyan információkra kíváncs mint egay stratégiai partner.

Sok mindenben egyetértek az előttem szólókkal, de fontos megjegyeznünk, hogy nem feltétlenül arról van szó, hogy "mást közöl" csupán a "nagy egésznek" azt a részét közli az érintettel, ami rá és a vállalat kepcsolatára konstruktívan hathat. Lehet veszélyesnek tartani a stratégiai célok eltérő kommunikálását, de szerintem erre (főleg nagyobb vállalatoknál) mindenképp szükség van. Hogy is lehetne mindenkivel mindent ugyanúgy közölni ??? Valószínűleg ez nagyobb kavalkáddal, idő- és energiaveszteséggel járna, mint amennyit néha veszthetünk egy-egy félreértéssel ...

U.I.: Ha kicsit rövidebb kommenteket írnátok, akkor többen elolvasnánk és akár egy sokszereplős, érdekes vita is kialakulhatna.

@V.Mariann:

Ne haragudj a hosszúságért, de vitaindítónak szerintem belefér. Ahhoz, hogy átgondoltan kifejtsek egy gondolatmenetet, ahhoz sajnos hely kell. Ha valaki be akart volna szállni a blogba az megtette volna, hiszen eddig is tök jó beszélgetések voltak hétről hétre - hosszú kommentekkel. Amúgy meg csak egy tipp, hogy szelektíven olvass - nagyon nehéz -főleg fiatalok esetében - belelátni a gondolatokba, kibogozni. Ha látsz egy érdekes mondatot a sok közül, azt ragadd meg, a kimerítő tartalmi elemzést bízzuk az egyetem szakembereire.

egyetértek yilli-vel, hogy az összcél ismeretének hiánya vezethet bizalmatlansághoz, ám ebben az eetben hibás érintett kommunikálásról beszélünk. A részcélnak midnenképp motiválóbbnak és befogadhatóbbnak kell lennie az összstratégiai célnál. Viszont szerintem az összstratégia mindenki számára elérhető kell, hogy legyen.

Ha feltesszük, hogy az OTP-nél egy menedzser érdeklődik a "nagy" célok" iránt és nem mondják meg neki, mert hogy nem tartozik rá - ezt én rossz kommunikációnak tartom nem hogy szakmai, de csapatépítési szempontból is.

Fontosak az emberekhez értő szakemberek.

Csak egy meglehetősen kézzelfogható példát mondanék. Ez pedig az egyetemi AIESEC lenne. az üzleti partnereknek hirdetett cél az, hogy gyakornokok cseréjét segítse elő világszerte, a non-profit szektor felé eljuttatott üzenet az, hogy gyakornokok nemzetközi cseréjén keresztül szeretné a világot "jobbá", kulturálisan elfogadóbbá, nyitottabbá tenni, a belső érintettek felé pedig azt hirdeti, hogy az ezekhez szükséges szervezési, népszerűsítési feladatokkal a "közgázos" világban szükséges skilleket sajátíthatnak el. ezek a célok kiegészítik egymást, de mégis az érintetteknek a célok más-más aspektusát tálalják, mivel különböző célok érdekelhetik őket.